松下公司和变化着的日本文化-日本松下企业文化

与其他大多数外国公司一样，松下是在中国的改革开放以后才开始大举进军中国市场的。但在仅仅20年的时间里，松下在中国的经营取得了巨大的成功。松下与中国的成功合作，引起了中外各方面的极大关注，吸引了许多来自世界各地的国际考察团前往松下在中国合资企业参观、访问，探求成功之道。显然，松下在中国的经营过程中，充分发挥了其在技术、管理和经营等方面的特长，而中方也充分发挥了人力、物力和地理方面的优势。但除此之外，松下的成功还有秘密的法宝，这就是松下非常重视企业文化的建设，重视员工之间思想文化的交流与沟通，相互学习、借鉴和融合，逐步形成了松下的“中国化”的企业文化。

松下电器能有今天这样的成就，归根结底得益于松下幸之助确立的经营管理理念，即“克尽实业家的职责，致力于社会生活的改善与提高，以期对世界文化的发展做出贡献”。作为经营管理理念的具体化，松下集团的经营母体事业部制度孕育了企业文化。

松下事业部可以称为“企业内部的企业”，研究、开发、生产、销售、服务等各个部门构成一个整体，各自承担经营责任、实行独立核算，是经营活动的主体。总公司制定着眼于未来5年、10年发展的长期计划，为全公司事业的发展确定战略方向。未来3年的中期发展计划由各个事业部制定，每个事业部都要明确自己所承担领域中事业发展的方向。年度事业计划也由各个事业部自己制定，主要是解决短期经营的具体实施方案，检查公司计划实施的情况，各个事业部都要在当月做出月份决算，对实际成绩与计划的差异进行研究，并加以调整。这种事业计划相当于事业部与社长之间的合同，如果完成不了，将被视为违反合同。因此，以事业部部长为首，事业部的全体人员都为完成事业计划而竭尽全力。

松下集团始终不渝地以经营理念为核心，以事业部制度为经营母体，孕育出了自己的企业文化。其中企业文化可以概括为以下5个方面：

1、全力专注于某一专项事业的“无退路经营”。各个事业部的经营范围是明确的，无论是事业部部长还是一般员工，都以自己所承担的事业为天职，努力使自己最精通这一事业，成为同行中首屈一指的人才；通过自身努力，不断地改进经营活动，以取得无可争议的成果。

2、自主责任经营。当松下电器还是一个中小企业时，创业者松下幸之助就为公司制定了“社内规定”。松下集团一直保持着这样的规定：“无论松下电器将来发展到什么样的规模，每个员工都不能忘记自己是作为一个商人致力于公司业务的。”公司员工不是政治家、公务员，而是实业家，因此要尽自己的本分，将自己所承担的工作视为天职，勇于开拓进取，努力使自己成为本行业的专家。在松下集团中，这种提法被称为是强化员工的主人翁精神。

3、集思广益的经营。经营并不是由经营领导者来推行，而是由全体员工的积极参与和筹划来实行的，因此也可以称为全员经营。松下集团积极运用员工提案制度，对促进经营的改变发挥着重大的作用。1994年共收到提案约240万件，平均每人每年约为26件。正如松下劳工关系处的处长阿苏津曾说过的那样：“我们的员工在家里、在火车上、甚至在厕所了都在思索提案。”

4、顾客至上的原则。正因为顾客购买松下所制造的产品或提供的服务，并由此得到满足，松下要求自己不要忘了做能让顾客满意的工作。在松下集团中对于公司的新员工，不管他们是大学毕业生还是高中毕业生，也不管他们从事什么工作，都要在车间或销售店里进行3个月的实习，以加强对顾客至上原则的切身了解。

5、造就人才先于制造产品。松下集团并不只看重员工的学历，提拔管理人员是为了发挥一个人的特长，认识部门采取的是灵活透明的管理方法，选拔人才做到公正严明。

“经营之神”10次登顶首富,松下幸之助:他是如何经营千亿帝国的?

一、企业文化具有导向功能所谓导向功能就是通过它对企业的领导者和职工起引导作用。企业文化的导向功能主要体现在以下二个方面。

1.经营哲学和价值观念的指导

经营哲学决定了企业经营的思维方式和处理问题的法则，这些方式和法则指导经营者进行正确的决策，指导员工采用科学的方法从事生产经营活动。企业共同的价值观念规定了企业的价值取向，使员工对事物的评判形成共识，有着共同的价值目标，企业的领导和员工为着他们所认定的价值目标去行动。美国学者托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼在《寻求优势》一书中指出“我们研究的所有优秀公司都很清楚他们的主张是什么，并认真建立和形成了公司的价值准则。事实上，一个公司缺乏明确的价值准则或价值观念不正确，我们则怀疑它是否有可能获得经营上的成功。”

2.企业目标的指引

企业目标代表着企业发展的方向，没有正确的目标就等于迷失了方向。完美的企业文化会从实际出发，以科学的态度去制立企业的发展目标，这种目标一定具有可行性和科学性。企业员工就是在这一目标的指导下从事生产经营活动。

二、企业文化的约束功能企业文化的约束功能主要是通过完善管理制度和道德规范来实现。

1.有效规章制度的约束

企业制度是企业文化的内容之一。企业制度是企业内部的法规，企业的领导者和企业职工必须遵守和执行，从而形成约束力。

2.道德规范的约束

道德规范是从伦理关系的角度来约束企业领导者和职工的行为。如果人们违背了道德规范的要求，就会受到舆论的遣责，心理上会感到内疚。同仁堂药店“济世养生、精益求精、童叟无欺、一视同仁”的道德规范约束着全体员工必须严格按工艺规程操作，严格质量管理，严格执行纪律。

企业文化三、企业文化的凝聚功能

企业文化以人为本，尊重人的感情，从而在企业中造成了一种团结友爱、相互信任的和睦气氛，强化了团体意识，使企业职工之间形成强大的凝聚力和向心力。共同的价值观念形成了共同的目标和理想，职工把企业看成是一个命运共同体，把本职工作看成是实现共同目标的重要组成部分，整个企业步调一致，形成统一的整体。这时，“厂兴我荣，厂衰我耻”成为职工发自内心的真挚感情，“爱厂如家”就会变成他们的实际行动。

四、企业文化的激励功能

共同的价值观念使每个职工都感到自己存在和行为的价值，自我价值的实现是人的最高精神需求的一种满足，这种满足必将形成强大的激励。在以人为本的企业文化氛围中，领导与职工、职工与职工之间互相关心，互相支持。特别是领导对职工的关心，职工会感到受人尊重，自然会振奋精神，努力工作。另外，企业精神和企业形象对企业职工有着极大的鼓舞作用，特别是企业文化建设取得成功，在社会上产生影响时，企业职工会产生强烈的荣誉感和自豪感，他们会加倍努力，用自己的实际行动去维护企业的荣誉和形象。

五、调适功能

调适就是调整和适应。企业各部门之间、职工之间，由于各种原因难免会产生一些矛盾，解决这些矛盾需要各自进行自我调节；企业与环境、与顾客、与企业、与国家、与社会之间都会存在不协调、不适应之处，这也需要进行调整和适应。企业哲学和企业道德规范使经营者和普通员工能科学地处理这些矛盾，自觉地约束自己。完美的企业形象就是进行这些调节的结果。调适功能实际也是企业能动作用的一种表现。。。

松下企业文化的松下之魂

作为一个普通人，一个企业和一个领导者，松下幸之助，他一生中最重要也是唯一的主题就是发展。年少的时候，他没有受过高等教育，既不富有，也没有吸引力，更缺乏交际能力。不过，他正是从这一地位开始，发展，再发展。当时他还是个20出头的年轻人。他经常精神不佳，身体不好。但在30岁时，他创造了许多全球大公司仍然采用的企业经营方式，至今仍为50年。年仅40岁，他成为一位有远见的***，松下电器公司的创始人。最后，松下电器公司的收入超过了伯利恒钢铁公司、高露洁公司、吉列公司、固特立公司、家乐氏公司、好利公司、斯科特纸业公司以及惠尔浦公司的总销售额。

又过了二战，他创造了一个公司，它能够迅速适应发展变化，不断进行技术创新和全球整合。七八十年代，他又对其他行业产生了热情，比如作家、慈善家、教育家、 社会 哲学家和政治家。因为他一直在学习，并随着时间的改变自我，他的晚年才达到事业的顶峰，也是在1989年他94岁去世的前几年，公司才开始走下坡路。这一惊人的发展历程正说明，与他的成就最紧密相关的是他的人品，而不是智商、魅力、特权、运气，或我们通常将其与巨大成功联系在一起的十几种其他因素。

从某种意义上说，松下幸之助的成就超过了其名望的企业家——他创立的公司在一生中的收入超过了亨利？福特，山姆？沃顿和雷？Crock公司不过，由于他们没有像本田和福特一样打产品，因为他不是一位属于美国世纪的美国人，更因为他从不想办法吸引外国媒体的注意，所以在日本之外，他也算不上什么名人。

他非凡的成就创造了数亿财富，但是他并没有用这些财富在法国建造别墅，而是用来建立诺贝尔奖式的制度，建立了一所行政学院，以改革日本的政治制度，并实施许多其他与平民有关的计划。晚年，他写了几十本哲学书，与一个研究小组一起研究人性，并呼吁政府为平民百姓多做些好事。

有的人秋累个人财富比自己多，也有人创办了自己的企业，或对国家的贡献与他一样大。但从各方面来看，要想在20世纪的企业家和高管中找到一个比他更有成就的人是很难的。谁也不能以他为榜样，起到激励作用的模范作用。以下是他的故事。

在八个孩子中，松下幸之助出生于一个中产阶级家庭。因为父亲从事投机买卖亏了钱，家境贫寒，家境贫寒。9岁的幸之助被送到一家自行车店做学徒。最终他在大坂电灯公司打工。它是一家公共电力公司，在这个公司里，他被提升为检查员，这是一个值得尊敬的职位。但后来，由于老板不愿意接受他提出的制造新灯泡插座的提议，他辞职了。在他的一生中，他甘愿冒险的精神引导着他：他决定自己制造这种产品。

1917年，松下幸之助在四名助手的帮助下，包括妻子梅乃，用100日元积蓄开始创业创业。这五个人中没有一个受过中学教育，更重要的是，他们中没有一个人懂得如何制造电灯插座。

松下“工厂”就是在他租来的两间房子的家里。工作和生活所需的总面积相当于130平方英尺。它们既没有收入，又资金有限，所以他们急切地想制造这种新型插座。插口绝缘技术成为他们的一大难题。他们每周工作七天，以弥补技术知识上的不足。最终，一位曾经和他们在大坂电灯公司工作过的同事给予了帮助。他的同事知道如何将产品绝缘，并向他们解释怎么做。一九一七年十月中旬，即工作四个月后，他们成功地生产了几个新产品的样品。

但批发商对这类产品的态度，即使不是完全不屑一顾，也是非常冷淡的。这种担忧和今天的企业家们所普遍听到的担忧是一样的：“等着你取得了好成绩，你的生意可能几个月后就破产了，因为这种风险，我不能和你打交道。”他说：“只有一种产品也是一个问题，如果我从每一个厂家只购买一种产品，那么我必须和成千上万的供应商打交道，这是不可能的。您的产品种类多了再来吧。”

为获得急需的资金，松下幸之助和妻子梅乃典当衣服和一些其它私人物品。他们仍然在一家生意萧条的情况下努力工作。松下幸之助设法改善插头的设计，并设法设计其他新产品。一位批发商非常喜欢这些冒险的年轻人，他得知他的一家供应商遇到了麻烦。川北电器公司过去使用陶瓷绝缘板作为风扇底座，现在打算采用一种类似石棉材料的不易破碎的底座。该电器公司急需这种新的底座，但没有来源。该批发商建议松下把电插头项目集中起来，生产出1000个绝缘板。松下毫不犹豫地同意了。这个批发商告诉他，如果发货快的话，他很有可能再收到4000到5000一份订单。

这份工作属于劳力密集的工作，一段时间后，人就会觉得无聊。因为幸之助和他的妻子 Mai一天工作18小时，一周工作七天，所以他们在12月底前就把货物交完了。公司收入为160日元，材料和模具费用占了一半，所以公司的盈利状况很好。

1月初，松下幸之助被告知，川北的管理人员喜欢这种产品，他们喜欢产品的质量，并喜欢这种交货速度。因此，松下获得了第二批订单，这次生产了200000个绝缘板。

非同寻常的战略

对品质的重视和客户的满意度，让这个不顾一切的企业立于不败之地。从那以后，松下幸之助发展出一些使他有别于其竞争对手的企业战略：关注生产率和低成本(松下幸之助知道，理想的新产品质量必须比其他产品好30%.成本要比标准成本低30%).创新的营销方法(为了促销，免费提供产品)，以及售后服务(通过降低客户的风险来提高销售量)。

截至1922年，该公司几乎每月推出一到二个新产品，但没有一种产品取得了令人瞩目的成功，于是松下幸之助开始寻找更大的机会。1922年初，他被发现了。

对自行车车灯的需求是巨大的，而且还在增长，但市场上的所有产品都存在严重的缺陷。一种点蜡烛的车灯，经常会被风吹灭；乙炔车灯的价格太高，还需要不停地加燃料；电池的车灯，只能用两三个小时。

松下幸之助深信，如果他的公司能做些重大改进，电池作为动力的车灯前景很好。他想让车灯的结构简单一些，这样灯就不容易损坏，而且还经济，这意味着看，电池必须能用超过十小时。三、四个月后，他意识到只有改变电源，才能设计出一个全新的结构。在测试了100多个样品后，他设计了一款外形像子弹头的自行车灯，看起来特别可爱。 一种新型的微型灯泡出现在市场上，使得自行车车灯的前景一片光明。松下幸之助后来写道：“由于这种新灯泡和电池结构的改进，我发现这种车灯能持续亮30到50小时。”

拿着样品，松下幸之助亲自来到一家曾经出售电子产品的商店：“我告诉他们这种新车灯的好处，希望能听到惊喜和赞叹，然后马上提出购买。”但是，结果不尽如人意，商店老板对这款新车没什么兴趣。他表示，该公司一直声名狼藉，并担心消费者在需要更换电池时可能难以购买到专为自行车而使用的电池。

虽然很意外，但松下幸之助并没有失望，他再次拜访了其他电器销售商。令他沮丧的是，每个地方的答案都是一样的。松下又尝试了其它的销售系统——自行车销售商。逻辑很简单，自行车店应该更善于欣赏这一新产品的价值。但即使是自行车店，也不愿意出售那些声名狼藉的产品。

尽管没有定单，生产还是照常进行，因为松下对新产品充满信心。松下公司不仅没有削减投资，甚至决定在一项新的营销策略上投入更多的资金。在大坂，他雇了三个推销员去拜访每一家自行车店。每个商店的售货员都会留下一些样品，并点上一盏灯以供演示，并且不向商店索取任何费用。它们对零售商说，只有在商品销售后，商店认为顾客满意时，公司才会收钱。有兴趣的零售商同意这一点。它们从来没有遇到过这样的事情，也不会让它们冒险。

艰难生存

松下自行车灯已经取得了很大的成功，很多人甚至买回来作为日常使用，代替了传统的煤气灯。松下公司开始生产被称为“National (松下电器的名字)”的台式灯，这一品牌在世界上的某些地方像 GE (简称通用电气)或 Coke (可口可乐)那样家喻户晓。随后，公司受到经济大萧条的打击。但是松下并没有裁员，因为他把公司看成是一个家族，他只是减少生产，把工厂工人变成销售员，然后看着他的公司迅速壮大。

消费者对当时的经济状况感到惊恐，他们大幅削减非必需品的花费。而当电子产品销售商看到销量下降时，他们的反应就是减少，甚至不再购买新产品。因此，松下电器的业务受到了越来越严重的影响。截至1929年12月1日，公司销售额下降了一半以上。库房因为产品积压开始出现上涨，财务灾难可能突然成为现实。

松下电器管理部门中的很多人认为，唯一可以采取的措施就是解雇大量员工，或许只需要裁员一半。企业高层认为，只有大量裁员才能挽救公司，但这也可能使公司破产，维持了12年的发展势头将停止，良好的劳资关系会受到破坏，公司进一步发展的计划也要搁置。而且，随着日本经济的持续恶化，被解雇的雇员在别处找工作的可能性几乎微乎其微，这使得大量的员工陷入贫困。管理人员惊恐而沮丧地问松下幸之助该怎么办。

松下幸之助下的命令就像是不同寻常的萧条：“产量减少一半，就从现在开始，但是不解雇任何员工。为了削减产量，我们不是解雇工人，而是让他们(在工厂里)干半天。我保证他们的薪水和现在一样，但把所有假期都取消。我公司要求所有的员工都尽他们所能去推销积压商品。

尽管在日本的劳动关系中，儒家和封建传统都强调了一定程度的父权关怀，但这种具体思想却非常新颖。在1929年，为了应对公司不景气，从生产人员转做销售人员的做法从未出现。在公司向满屋子的员工宣布这项政策时，人们欢呼起来，并对此表示欢迎。因为一个人每周要花很多个小时来推销存货，而产量又只有过去的一半，库存积压的商品很快就消失了，员工们很快就能恢复正常的工作。

正当数千家日本企业裁员、发展停滞时.松下公司保留了所有员工.创立了无线电产品的新业务，继续发展车灯和电池业务.更加注重完善雇用员工的标准，以提高员工素质。正在这时，松下幸之助在一位客户的请求下，拜访了天理教派的中心庙宇。虽然接受这一邀请函的目的并非要成为教徒，但他给他留下了很深的印象，那就是那些没有明显经济利益驱使的信仰者。这次访问播下了影响松下幸之助未来人生道路的新企业理念的种子。

在庙宇里，松下幸之助亲眼看到，在这个庞大的机构里，人们以一种在小生意之外很少见的奉献精神在工作。“我所看到的一切，从那些堆积如山的捐赠木料中，可以看出，我所看到的一切，从这些信徒对寺庙建设的积极奉献中，有一些东西值得我们学习。”假如企业能以某种方式变得像宗教一样有意义的话，那么企业的雇员就会对工作更满意，并且劳动生产率也会提高。

过了两个月，松下幸之助决定召开一次不寻常的会议，和很多员工分享他的新点子。一九三二年五月五日，168名职员及高级经理聚集在大坂电机城俱乐部会议厅。在开场白中，松下幸之助回顾了他们的集体成就：在仅仅15年的时间里，公司从创立之初到现在的1100名员工，年销售额达300万日元，拥有280种注册专利，并在10个地区设立了工厂。在谈到最近访问天理教派神庙的过程时，他被启发重新审视自己对这家公司的看法。接着，他提出了一份现在已被广泛传播的宣言：“制造业者的使命应该是战胜贫困，使整个 社会 摆脱不幸，并为之创造财富。”水是一种重要的产品，生产和销售成本都很低，所以几乎人人都能用得起。"这是企业家和制造商应该追求的目标：使所有产品都像自来水一样，既省钱又省钱。当这个目标被实现的时候，贫困就从地球上消失了。”如果15年来，他自己对别人缺乏关心，那么这些话也就没有多少可信度了。不过，他的这段话符合公司的业务方式。这句话只表明他在阐述自己对公司的看法时，站得更高，视野更开阔。这个新的任务把公司的目标和人的基本价值观联系起来。

松下幸之助要求每天早晨大家聚在一起，每个员工大声朗读他的企业准则，有人认为这是繁文缛节不愿意做，也有人认为这太做作了，太做作了。但松下幸之助拒绝作任何妥协。

直到1932年松下幸之助发表演说，他的公司就已经拥有了一支专注、精力充沛的劳动大军，部分原因是这种家长式的人事制度(1920年雇员组织曾举办过数百场文化、 娱乐 和 体育 活动)，部分原因是公司非一般的交流活动(1927年开始出版公司杂志)，部分原因是创始人的信誉和以身作则的作用。但是，在1933年后的几年中，这群充满精神动力、团结一致的员工成为公司赢得竞争优势的主要力量来源，尽管公司规模越来越大，但却普遍存在一种长期不能支助企业的现象。这家公司的很多人慢慢开始相信，他们和一个高尚、公正的事业有关联。

从重新开始

第二次世界大战后，松下电器公司再一次陷入困境，因为它在二战期间为军队建造了军舰和飞机。盟军占领者由于松下公司在战争中的表现，对其实施了许多极为严厉的限制，因此松下幸之助本人几乎被逐出公司。但是，他的家长式政策显示出优势：他所培养的某种忠诚使得他的公司工会组织了一次有15000名员工签名的请愿活动，并请求松下幸之助继续担任总裁。第二次世界大战之后，松下幸之助培养了适应力极强的企业文化，关注客户、交货速度、产品质量、合作精神，以及对员工放权。

战争结束后，松下幸之助和他的经理们开始了重建公司的计划。它们在公司成立之初就采用了效果良好的经营方法和理念，但在二战期间和战后那个时期就被抛弃了。它们开始寻求更先进的技术。该公司采取了一项巨大的行动，他们雄心勃勃地想要扩大公司业务，不仅在日本，而且还在世界各地。

该公司于1933年开始实施部门管理，旨在使产品系列能够快速响应各自市场的需求，以促进公司的发展。在战争中，这些市场变得越来越无关紧要，于是放弃了这个系统，而把重点放在集中管理、整个工厂的发展和规模经济上。在1950年松下幸之助重新掌权后，他恢复了部门管理。

该公司建立了三个产品小组，由幸之助亲自领导，一个由他的女婿松下正治领导，另一支由高桥荒太郎领导。首先生产无线电产品，通讯设备，灯泡，真空管。另一组生产干电池，并与电暖器的某些设备。三是卖库存电池和变压器。

投入运营后，三个新集团中的两个已经实现了收支平衡，第三个集团不会出现由高桥荒太郎领导的局面。当他检查了当高桥的劳动生产率、产品质量、生产工艺、工人的技术水平后，发现这些方面还有待改进。但是对这个几十年来与松下幸之助共事的人来说，这些因素似乎都不是核心问题。最后，高桥承认，由于该部门效益不佳，导致其在战前就放弃了使松下公司成功的重要政策和战略。

高桥把工人们召集到一起，告诉他们，他从多个角度研究自己为什么不能创造利润，然后发表了松下幸之助式的演讲：“根本原因在于我们没有继续按照松下幸之助的基本政策进行运作。只要我们遵循这几条原则，再根据这些原则，对我们的工作进行一点检视，我们就会成功。假如产品质量不好，销售不好，我们就得停产，提高产品质量。假如我们生产的是劣质产品，我们将不会对 社会 做出贡献，这是违背我们的原则的。

在早晨，高桥又重温了松下幸之助的信条，让管理者们根据这些理念重新审视工作。因此，改变了几十种工作方法。战乱时丢弃的废铁被收集起来出售。在每天早上把工厂检查一遍，把它打扫干净后再开始工作。从客户角度出发，对产品质量进行研究，然后再做改进。

在较短的时间内，公司重回了原有的生产轨道。三个部门在产品质量和生产效率方面都有所提高，重视客户的做法得以恢复，工人的士气也有所提高。一九五一年年初，松下电器公司又一次为扩大经营做准备。直到松下于1989年，公司的发展速度已经令人震惊。

永恒的榜样

在我们展望21世纪的时候，面对大量的经济和工业挑战，我们能够从松下幸之助的故事中学到哪些潜在的重要经验？松下幸之助的一生似乎在说，不要去理会20世纪中期集中管理、多层次、官僚主义、只关注企业本身、成本高、反应慢的典型公司吧。

在今后几十年的激烈经济竞争中，公司看上去要像20年代、30年代和50年代的松下电器公司那样才有可能获得成功。顾客将是上帝；劳动生产率将不断改进；员工们感到自己被赋于权利，对公司的目标负有义务；高度重视交货速度；产品标准也特别高。

不要再去理会20世纪中期的那些典型的高级经理，因为这类经理必须非常谨慎，这样才能使他们的影响力大打折扣，有时才能取悦老板。高层管理者要想在竞争激烈、瞬息万变的环境中获得成功，必须有更强的冒险精神，更像一个领导者，更像一个制度制定者。他们需要像松下幸之助那样关注客户和生产成本，乐于接受乐观合理的目标，广泛传播这些观点，并帮助其他公司在最高标准下行事。

首先，不要再把20世纪中期那一类学习、职业选择和发展的样板了。假如这一趋势持续下去，未来几十年的成功人士的故事将不再是那些在5岁至25岁之间受教育，然后是在退休前40年将所学知识应用于实际工作的人。成功人士将会像松下幸之助一样，愿意并且专注于发展的人。

最先提出企业文化的日本人

* 贯彻产业人应尽之责

* 力图社会生活之改善和提高

* 为世界文化之发展作出贡献

* 这是创业者松下幸之助制定的纲领

* 此纲领作为松下电器的指导思想

* 今后亦将为松下电器的发展指明方向

公司企业文化

最先提出企业文化的日本人：

松下幸之助,松下电器创始人

企业文化的产生发展、演变都与社会文化有着密切的联系。许多学者在研究日本企业文化的同时，发现其产生的根基——日本社会文化具有一些与众不同的特点。

首先，民族的单一性和社会结构的同质性。日本民族一个最为显著的特点是它在日本列岛上自始至终都是惟一的民族。在漫长的日本民族历史上几乎没有民族大迁移及本民族之间的大残杀，社会结构较稳定和统一。80%以上的人世世代代生活在同质社会中，继承了日本社会传统的“强调集团”主义和业绩主义相结合的献身价值观，对纪律的高度重视又成了组织目标实现的保证。

其次，“文化滞后型”与兼容并蓄性。日本的农业诞生于公元1世纪，其社会经济文化比中国落后了几个世纪。这时，日本显现出一种“文化滞后”状态。“滞后型文化”可以朝着两个截然相反的方向发展。一是封闭守旧，停步不前，抵制先进文化，从而文化更加落后；一是发扬文化革新精神，兼容并蓄地输入外来文化以改造自身。日本选择了后者，公元7世纪进行的“大化革新”，缔造出一个融合大唐文化的日本封建文化体。19世纪进行的“明治维新”运动，又缔造出一个融合欧美文化的日本资本主义文化体系。

第三，节俭意识强烈。日本是一个岛国，地小物稀，这培养了日本民族节俭的观念，“勿暴殄天物”是许多日本人的口头禅，这深深地影响着日本的企业文化。日本的汽车产品之所以能在国际市场上有着很强的竞争力，就在于它的生产成本和使用成本低，这不能不说日本民族的这种固有观念起了很大的作用。

日本企业文化包容面很广，但主要内容是有关“和”的观念。“和”是日本企业管理范畴中的哲学概念和行动指南。其内涵是指爱人、仁慈、和谐、互助、团结、合作、忍让，它是日本高效能团队精神的基础。“和”的观念其实源于中国的儒家思想，但在日本又发展了儒家思想。中国儒家思想强调的是“仁、礼、义”而在日本则强调“和、信、诚”，由此使得日本企业文化中包括着“和、信、诚”的成分，使得人们注重共同活动中与他人合作，并时刻约束自己，所有日本的企业都依循“和”的观念行事。在日本人看来，一个团体或企业如果失败，多半由于缺乏“和”的精神。真正实行了“和”的团体，势必带来和谐和成功。理想的工作环境，使人的潜能得到良好的发挥，使得人找到人生的归宿，达到幸福的境界。“和”的观念很大程度上制约和引导着日本企业的经营哲学。日本企业实行的自主管理和全员管理、集体决策和共同负责、人与人之间的上下沟通，乃至于情同手足，这些都与“和”的观念密不可分。

松下的核心竞争力是什么？

根据企业文化的定义，其内容是十分广泛的，但其中最主要的应包括如下几点：

1.经营哲学

经营哲学也称企业哲学，是一个企业特有的从事生产经营和管理活动的方法论原则。它是指导企业行为的基础。一个企业在激烈的市场竞争环境中，面临着各种矛盾和多种选择，要求企业有一个科学的方法论来指导，有一套逻辑思维的程序来决定自己的行为，这就是经营哲学。例如，日本松下公司“讲求经济效益，重视生存的意志，事事谋求生存和发展”，这就是它的战略决策哲学。北京蓝岛商业大厦创办于1994年，它以“诚信为本，情义至上”的经营哲学为指导，“以情显义，以义取利，义利结合”，使之在创办三年的时间内营业额就翻了一番，跃居首都商界第4位。

2.价值观念

所谓价值观念，是人们基于某种功利性或道义性的追求而对人们（个人、组织）本身的存在、行为和行为结果进行评价的基本观点。可以说，人生就是为了价值的追求，价值观念决定着人生追求行为。价值观不是人们在一时一事上的体现，而是在长期实践活动中形成的关于价值的观念体系。企业的价值观，是指企业职工对企业存在的意义、经营目的、经营宗旨的价值评价和为之追求的整体化、个异化的群体意识，是企业全体职工共同的价值准则。只有在共同的价值准则基础上才能产生企业正确的价值目标。有了正确的价值目标才会有奋力追求价值目标的行为，企业才有希望。因此，企业价值观决定着职工行为的取向，关系企业的生存亡。只顾企业自身经济效益的价值观，就会偏离社会主义方向，不仅会损害国家和人民的利益，还会影响企业形象；只顾眼前利益的价值观，就会急功近利，搞短期行为，使企业失去后劲，导致灭亡。我国老一代的民族企业家卢作孚（民生轮船公司的创始人）提倡“个人为事业服务，事业为社会服务，个人的服务是超报酬的，事业的服务是超经济的。”从而树立起“服务社会，便利人群，开发产业，富强国家”的价值观念，这一为民为国的价值观念促进了民生公司的发展。北京西单商场的价值观念以求实为核心，即：“实实在在的商品、实实在在的价格、实实在在的服务。”在经营过程中，严把商品进货关，保证商品质量；控制进货成本，提高商品附加值；提倡“需要理解的总是顾客，需要改进的总是自己”的观念，提高服务档次，促进了企业的发展。

3.企业精神

企业精神是指企业基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向，并经过精心培养而形成的企业成员群体的精神风貌。

企业精神要通过企业全体职工有意识的实践活动体现出来。因此，它又是企业职工观念意识和进取心理的外化。

企业精神是企业文化的核心，在整个企业文化中起着支配的地位。企业精神以价值观念为基础，以价值目标为动力，对企业经营哲学、管理制度、道德风尚、团体意识和企业形象起着决定性的作用。可以说，企业精神是企业的灵魂。

企业精神通常用一些既富于哲理，又简洁明快的语言予以表达，便于职工铭记在心，时刻用于激励自己；也便于对外宣传，容易在人们脑海里形成印象，从而在社会上形成个性鲜明的企业形象。如王府井百货大楼的“一团火”精神，就是用大楼人的光和热去照亮、温暖每一颗心，其实质就是奉献服务；西单商场的“求实、奋进”精神，体现了以求实为核心的价值观念和真诚守信、开拓奋进的经营作风。

4.企业道德

企业道德是指调整本企业与其它企业之间、企业与顾客之间、企业内部职工之间关系的行为规范的总和。它是从伦理关系的角度，以善与恶、公与私、荣与辱、诚实与虚伪等道德范畴为标准来评价和规范企业。

企业道德与法律规范和制度规范不同，不具有那样的强制性和约束力，但具有积极的示范效应和强烈的感染力，当被人们认可和接受后具有自我约束的力量。因此，它具有更广泛的适应性，是约束企业和职工行为的重要手段。中国老字号同仁堂药店之所以三百多年长盛不衰，在于它把中华民族优秀的传统美德融于企业的生产经营过程之中，形成了具有行业特色的职业道德，即“济世养身、精益求精、童叟无欺、一视同仁。”

5.团体意识

团体即组织，团体意识是指组织成员的集体观念。团体意识是企业内部凝聚力形成的重要心理因素。企业团体意识的形成使企业的每个职工把自己的工作和行为都看成是实现企业目标的一个组成部分，使他们对自己作为企业的成员而感到自豪，对企业的成就产生荣誉感，从而把企业看成是自己利益的共同体和归属。因此，他们就会为实现企业的目标而努力奋斗，自觉地克服与实现企业目标不一致的行为。

6.企业形象

企业形象是企业通过外部特征和经营实力表现出来的，被消费者和公众所认同的企业总体印象。由外部特征表现出来的企业的形象称表层形象，如招牌、门面、徽标、广告、商标、服饰、营业环境等，这些都给人以直观的感觉，容易形成印象；通过经营实力表现出来的形象称深层形象，它是企业内部要素的集中体现，如人员素质、生产经营能力、管理水平、资本实力、产品质量等。表层形象是以深层形象为基础，没有深层形象这个基础，表层形象就是虚假的，也不能长久地保持。流通企业由于主要是经营商品和提供服务，与顾客接触较多，所以表层形象显得格外重要，但这决不是说深层形象可以放在次要的位置。北京西单商场以“诚实待人、诚心感人、诚信送人、诚恳让人”来树立全心全意为顾客服务的企业形象，而这种服务是建立在优美的购物环境、可靠的商品质量、实实在在的价格基础上的，即以强大的物质基础和经营实力作为优质服务的保证，达到表层形象和深层形象的结合，赢得了广大顾客的信任。

7．企业制度

企业制度是在生产经营实践活动中所形成的，对人的行为带有强制性，并能保障一定权利的各种规定。从企业文化的层次结构看，企业制度属中间层次，它是精神文化的表现形式，是物质文化实现的保证。企业制度作为职工行为规范的模式，使个人的活动得以合理进行，内外人际关系得以协调，员工的共同利益受到保护，从而使企业有序地组织起来为实现企业目标而努力。

25年来，你们为我的双手支付工资，而实际上，你们本来可以拥有我的大脑而且不用支付任何工钱。”上个世纪90年代，GE(美国通用电器，全球500强龙头企业)的一位员工如是说。

这名中年工人的肺腑之言，正好从反面印证了GE首席执行官韦尔奇的人本经营模式的价值。他就是在公司决策高层战略经营思维的主导推动下，根据现代人本管理的基本价值规律，创造性地设计出一种独具特色的“触摸员工头脑和心灵”的企业文化，并通过具体化的“工作外露”行动实践，最终转化为本公司日常精细作业源源不断的财富动力。因此，在这种人本经营模式的激励下，GE的许多员工“不仅有着勤快的双手，而且有着勤快的大脑”，为GE的发展作出积极的贡献。

事实证明，手握决策权杖的人最了解公司的战略经营目标，距离工作最近的人最了解日常作业的细节奥秘：从决策最高层到生产现场的第一线，通过管理流程的优化，实现宏大战略与细节作业的有机融合，其结果必然是员工动力释放、生产效率提高与企业核心竞争力提升。因此，对于所有企业经营管理的决策者来说，思路决定出路，细节决定成败，流程决定执行，这三个曾伴随一纸风行成为阅读时尚和潮流的“决定”类思维，更是现代企业实现可持续发展、做大做强的财富引擎。

思路决定出路

每一家企业的财富经营实践，无一例外都取决于决策高层的思路。思路决定出路，这个出路对于企业而言，就是市场的出路、财富的出路和规模做大做强的出路。与之相对应，现代企业在全球范围内具体、可量化的财富实践空间的大小，客观上也在见证着企业决策高层思路本身的价值。

在全球市场经济一体化的大背景下，那些久经市场竞争考验、顶尖公司决策高层的正确思路，理应成为我们这些企业管理决策者学习的“标杆”思路。“标杆”思路的学习，有助于寻找一个相当具有实用价值的思维架构，直接汲取其中最有价值的核心观念，省去独自摸索、反复试错所必须付出的代价，有效降低学习的风险与成本，即站在巨人的肩膀上，搭上了迈向财富康庄大道的直通车。

全球化企业决策高层具有“标杆”价值的思路，在用人管理上值得学习的是被誉为日本经营之神的松下电器创始人松下幸之助(以下简称“松下”)，在市场经营上值得借鉴的则是上海宝钢在2005年10月所聘请的首位央企外部董事、香港利丰集团主席冯国经。

“造物先造人”是松下用人的核心价值观，同时也是其人事决策管理的出发点和终极归宿。松下的“造物先造人”，说的就是企业经营管理的第一要务是培育有责任感、有进取心、谦恭礼让、业务精熟、能胜任本职工作、能设身处地地为顾客着想并以公司为荣的人才(即“造人”)，而生产电器产品(即“造物”)不过是企业“造人”的副产品。也正是基于这一思路，松下经常自我反省，抱持“部下个个都比我能干”的敬畏之心，反复强调要善待部下，努力使员工幸福，在日常经营中则全面推行公开透明式管理。松下认为，经营是要靠人来进行的，身负重任的决策管理高层是人，身处工作现场第一线的员工也是人，顾客以及各方面的关系户也都是人，经营就是处理与各方面的人的关系，就是人们相互依存地为人类的共同幸福而进行的活动。正确的经营理念必须立足于对人的正确看法之上——“人是万物之王，是伟大而崇高的存在”，以人性为出发点建立经营理念及管理方法，必然正确且强而有力。在如此育人用人的思路主导下，创业于1918年、由最初3人组成小作坊的松下电器，如今已成为在全球拥有数百家企业，员工总数近30万人，年销售额超过700亿美元的全球500强企业。

与“洋和尚”松下略显晦涩的用人价值观相比，身为全球华商500强企业之一的香港利丰集团主席的冯国经，他的“像大公司一样思考，像小公司一样行动”则显得生动简洁，一目了然。

作为一种市场经营的主导思路，“像大公司一样思考”所彰显的是一种全球化战略经营思维，“像小公司一样行动”所追求的则是在流程细节方面的执行力。作为一家横跨银行、贸易、物流、互联网、OK便利店、玩具反斗城等多种行业，雄踞香港第一大贸易集团霸主地位的跨国公司，冯国经将利丰定位于供应链管理高端整合的位置，“利丰并不拥有这条供应链中的任何一部分，但是我们从更高的一个层次来管理和协调所有环节和步骤”。正是依靠这种“供应链管理”，利丰能够比竞争对手更快、更准确、更灵活、同时更低成本地为客户提供产品，并在上万家香港贸易商中脱颖而出。从某种意义上讲，正是冯国经掌握了大与小的辩证市场经营理念，才使得香港利丰这家从1906年创业的华人家族企业，在迄今已逾百年的发展历程中不断实现规模扩张，持续做大做强，最终将企业做成基业常青的百年老店。

简洁明了的思路，殊途同归的“出路”——做大做强，基业常青。无论是“洋和尚”松下，还是与我们血统一脉相承的冯国经，思路决定出路，财富见证思路，两家全球化经营大公司一把手的用人心态与市场经营思路，将宏大复杂的战略决策思维高度浓缩到简洁明了的一语之中，生成的就是财富创造永不枯竭的动力源泉。

举手投足、践言践行与深思熟虑是细节的生动具体表现，而生活品位、文化素养与价值追求则是这些平日里一言一行背后的根源。因此，细节是一个人或者一个企业的品位、文化、价值观与责任感的综合素质表现，是一个人或者一个企业事业成功的坚实基础。现代企业细节管理的价值表现，这里也不妨借用两个大家耳熟能详的小故事，来分析细节在精细管理过程中的重要性。

这是一则曾经在国内流传很广的故事，一口痰“吐掉”了商机。据《文汇报》报道，国内某医疗器械厂与全球某药品器械生产巨头达成了引进“大输液管”生产线的协议，第二天就要签字了。可是，就在这个厂厂长陪同外商参观车间的时候，随口向墙角吐了一口痰，并用鞋底去擦。结果，外商不辞而别，一项已基本谈成的项目“吹”了。

走前，外商留下一封信，信中说：“恕我直言，一个厂长的卫生习惯可以反映一个工厂的管理素质。况且，我们今后要生产的是用来治病的输液皮管。贵国有句谚语：人命关天！”

还有一则是全球“塑胶大王”王永庆“卖大米”的故事。他幼年家境贫穷，很早就出来谋生。1932年，时年16岁的王永庆到浙江嘉义开了一家米店。由于资金有限，加上当地米店众多、竞争激烈，王永庆那在偏僻巷子承租的小米铺生意冷清。可是，没过多久，王永庆的米店生意逐渐好转并日益红火起来。其实，王永庆只是做了五个不起眼的“小动作”：一是将米里的砂子、小石子、秕康类杂物手工拣出来；二是他注意到年轻人忙于生计，买米人大都是上了年纪的老者，主动上门送米；三是借送米之机，记下买米人米缸尺寸和一次买米大致吃完的时间，到时候不等顾客上门就主动将相应数量的米送去；四是每次送米上门，他不仅帮人家将米倒进米缸里，而且发现米缸有没吃完的米，还会主动将旧米倒出来，将米缸擦干净，然后将新米倒进去，旧米放在上层，避免旧米因存放过久而变质；五是他注意到当地多数家庭以打工为生，生活拮据，于是就采取按时送米到发薪日再上门收钱的办法。

正是这五个不起眼的“小动作”，成就了日后在全世界赫赫有名的塑胶大王。

上面一正一反两个小故事，充分显示出细节在企业日常经营管理过程中的价值。王永庆深有感触地说：“一根火柴价值不到一分钱，一栋房子价值数百万元；但一根火柴却可以摧毁一栋房子，可见微不足道的物品的潜在破坏力，一旦发作起来其攻坚灭顶的力量，无物能御；要垒100万张骨牌需费时一个月，但推倒骨牌却只消十几秒钟；要累积成功的基业需耗时数十载，但要倒闭却只需一个错误决策；要修养被尊敬的人格需经过长时间的被信任，但人格破产却只要做一件事。”

“千里之堤，溃于蚁穴”，说的正是细节决定成败的道理。当然，对细节的持续关注取决于企业管理者的决策思维模式。

流程决定执行

在总体战略决策与日常作业细节之间，流程设计下的规则、规章、制度安排直接决定企业在经营过程中的执行能力。因此，为确保企业的战略决策落地并得到有效执行，科学的流程设计与合理完善的制度安排必不可少。

流程究竟该如何设计呢？上个世纪80年代，全球500强企业摩托罗拉所实施六西格玛质量管理模式下的流程设计值得借鉴。据了解，当年全面推行六西格玛质量管理的摩托罗拉，在短短5年的时间里使其产品质量提高了10倍。1995年，韦尔奇所“主政”的GE开始以其雄厚的财力不断投入巨资全面推广应用六西格玛质量管理，两年后此项质量管理工程所带来的收益已超过投入的成本，到了2000年带给GE的年收益高达25亿美元。正因为如此，GE的企业价值观有如此一条表述：永远坚持六西格玛的质量标准和创新精神。

那么，究竟什么是六西格玛呢？

六西格玛在企业流程质量管理过程的简单直观表现，就是确保流程质量控制的每一个环节、每一个细节都应达到99.99966%的准确率。也就是说，六西格玛所应追求的质量标准误差不能超过百万分之四。事实上，六西格玛就是一种基于数据决策的方法，强调用数据事实来说话，而不是凭直觉和经验办事。在具体流程设计过程中，六西格玛质量管理对流程的改进包括定义、测量、分析、改进和控制五个方面：1.定义，即陈述问题，确定改进目标，规划项目资源，制定进度计划；2.测量，即量化企业提供产品和服务必须满足客户要求的品质关键点，收集数据，了解现有质量水平；3.分析，即分析数据，找到影响质量的少数几个关键因素；4.改进，即针对关键因素确立最佳改进方案；5.控制，即采取措施以维持改进结果。

实际上，六西格玛质量管理是现代企业流程优化与质量控制众多工具方法中的一种，其他的如平衡计分卡、精益管理等都对流程管控与战略执行具有非常重要的指导价值。

对于企业流程优化与质量控制的价值，一个显而易见的例子就是：上个世纪六七十年代，日本企业推行全面质量管理模式，开始对产品千分之一、万分之一的细微差错进行关注。当时，与日本企业在全球同台展开竞争的美国企业觉得日本人的质量持续改进行为非常可笑，他们认为这些细枝末节的质量细节消费者根本不会觉察到，因此没有必要再增加额外成本去改进。后来，等到日本产品以更好的质量、更低廉的价格全面进军全球和美国市场并打败美国产品的时候，美国人才意识到自己错了。

流程决定执行，但支持流程优化与完善背后的却是企业决策管理者的思维，意识到这一点对于企业决策管理者尤为重要。

作为一名现代企业的管理者，要参与现代全球市场一体化竞争，实现企业规模持续扩张、做大做强的目标，重塑思维，关注细节，优化流程，确保经营战略落地与日常管理有效执行，是必由之路。